Modelo de Gestión Escolar Innovadora de Lucha contra la Pobreza
1. Aspectos generales
Este modelo se propone el desarrollo de capacidades de liderazgo pedagógico y administrativo del director y de los actores de las instituciones educativas, que incidan en la calidad, equidad y pertinencia de la educación que contribuya al mejoramiento de la calidad educativa en una perspectiva de lucha contra la pobreza y plena vigencia de los derechos del niño.
1.1. Crisis del sistema educativo y desafíos a la gestión y administración
La actual situación de crisis del sistema educativo nacional demanda a la gestión y administración educativa, el desarrollo de un nuevo tipo de liderazgo que implica el ejercicio de capacidades para que los gestores del sistema estén en condiciones de afrontar las dificultades relacionadas al replanteamiento de su enfoque, de sus propósitos, de su estructura organizativa y funcionamiento; para de esta manera contribuir a la solución de los problemas estructurales de la educación como son: calidad, equidad y pertinencia[i].
Estos problemas desafían la reorientación tanto de la educación básica como de la educación superior.
En particular se requiere una reforma drástica en el sistema de gestión de la educación en todos sus niveles, democratizándola, desburocratizándola y modernizándola, lo que supone profundizar la descentralización del sistema, acelerando la transferencia del poder central hacia los niveles regionales municipales hasta las instituciones educativas - que por derecho tienen una mayor autonomía -, para concertar los proyectos educativas regionales y locales con la movilización de los sujetos y agentes de la educación[ii].
El Proyecto Educativo Nacional (PEN) propuesto por el Consejo Nacional de Educación (CNE) y asumido por el actual gobierno, plantea en su cuarto objetivo: una educación financiada, gobernada con transparencia y que logra resultados. Sostiene la necesidad de tomar la determinación clara de romper el círculo vicioso de la ineficiencia transformando el triángulo “institución educativa – instancia intermedia – sede central”: una escuela con poder para hacer los cambios que necesita y recibe el soporte técnico que solicita, en cada región una entidad que articula la educación con las políticas sociales, la educación superior con la básica al sector productivo con el estado, y la sociedad civil para que la educación sea relevante, útil para el despegue de la región. Un nivel central que asume un rol de liderazgo y no de simple administrador, es responsable por los aprendizajes de los estudiantes, funciona para el logro efectivo de objetivos de política educativa, la compensación de diferencias, el financiamiento suficiente.
En el mismo documento se platea tres (3) grandes resultados:
I. Gestión ética, eficaz y descentralizada de la educación. Una gestión educativa transformada descentralizada e intersectorial, con ética pública, centrada en el logro de resultados con calidad y equidad. Nosotros añadimos además, con pertinencia. Para cumplir este resultado, una de las políticas generales plantea la reconversión del sistema de gestión educativa, que a su vez implica:
a) Reestructuración del sistema nacional de gestión educativa.
b) Profesionalización de recursos humanos en un marco de carrera en gestión educativa.
c) Optimización de los procesos de toma de decisiones.
II. Educación gestionada con participación ciudadana. La educación se gestiona democráticamente con la participación informada, activa y organizada de la ciudadanía en todo el país y en todas las instancias de gestión.
III. Educación financiada y administrada eficientemente. Financiamiento prioritario, suficiente, sostenido y oportuno de la educación nacional, con un presupuesto utilizado eficaz y eficientemente.
Lo anteriormente expuesto sirve de fundamento para la promoción del desarrollo de las capacidades en los sujetos individuales y colectivos que tienen responsabilidad en el liderazgo de la gestión de las instituciones educativas.
1.2. Liderazgo transformador para la gestión de instituciones educativas
En la actualidad la mayoría de instituciones educativas observan patrones de funcionamiento que parecen inconmovibles a pesar de su clamorosa ineficiencia. El supuesto de una estabilidad estructural se desajustó a la realidad hace 50 años con el inicio de la masificación (democratización de la educación), perjudicando los aprendizajes y la formación humana de los educandos hasta el límite del no retorno.
El aparato público – en algunos casos el privado también - esta organizado para cumplir funciones y no para cumplir objetivos, y menos resultados. Cumple de manera rígida roles y funciones según normas de carácter general, que se aplican a todo tiempo y toda circunstancia, independientemente del contexto y del momento en que ocurre el hecho o situación. De esta manera, cumplir una función no es hacerse cargo de la realidad.
Al funcionario le irrita que se gaste mal o no se gaste. Pero nadie se irrita si la actividad no fue eficaz para el logro del objetivo. El gran desafío es trasformar la educación, que en buena cuenta significa conducir, planificar, organizar y evaluar de manera distinta, es decir, para trasformar la educación se requiere gestionar el cambio.[iii]
Frente a esto solo cabe desarrollar un liderazgo pedagógico con capacidades que conduzcan a la transformación de instituciones educativas en crisis que se expresan más o menos: en bajos niveles de aprendizaje, indisciplina, la ausencia de un horizonte orientador, profesores desmotivados y con baja autoestima, entornos institucionales amenazados por la pobreza, el pandillaje y la drogadicción, etc.
Hay que ubicar a la dirección de la institución educativa en estas circunstancias para:
a) Iniciar una reflexión colectiva y lectura crítica de la realidad con la comunidad educativa, para que asuma concientemente la situación de crisis.
b) Promover el desarrollo de una voluntad y actitud trasformadora.
c) A partir de esto ir configurando un clima participativo en la que los sujetos de la educación van tomando conciencia y asumiendo el rol que les corresponde en ese momento histórico de la institución.
d) Focalizar los problemas pedagógicos de mayor envergadura, es decir, ubicar cual es el nudo perturbador de los procesos de enseñanza y aprendizaje.
En esa medida, van emergiendo del diálogo, lentamente, el proyecto institucional de innovación pedagógica que ha de convertirse en el eje articulador del proyecto educativo institucional.
De los problemas identificados pueden surgir ejes articuladores (preservación del medio ambiente, ciudadanía, equidad de género, derechos humanos, etc.) y situaciones significativas (fenómeno del niño, sequías, elecciones, campeonatos de fútbol, etc.).
La reflexión sobre la práctica es un hábito a desarrollar a partir de la práctica pedagógica, de las sesiones de aprendizaje y demás actividades que se ejecutan en el espacio escolar. De ello se deriva la identificación de logros y avances, así como problemas y dificultades en los distintos aspectos del desarrollo de los procesos educativos que puede estar asociado a la ausencia de un enfoque pedagógico intercultural y multilingüe que se expresa en la planificación curricular, a la pertinencia de métodos y recursos educativos, así como la evaluación de los aprendizajes, como también a los problemas de educabilidad, en contextos económicos, sociales y culturales de pobreza y extrema pobreza.
De igual manera, puede revelar la problemática de los procesos de gestión institucional: financiamiento, infraestructura, organización, relaciones con los padres de familias y la comunidad. Este proceso permite focalizar las necesidades de actualización y especialización para resolver los problemas más agudos de déficit de formación académica de los docentes, y también para ir delineando y corrigiendo el proyecto institucional hasta que se convierta este, en verdadero guía.
El Proyecto Educativo Institucional (PEI) no es necesariamente un instrumento que antecede al funcionamiento escolar, sino un proceso de construcción y reconstrucción hasta que se consolida reflejando la identidad institucional en torno a una visión compartida y a objetivos estratégicos comunes.
En el proceso de planificación integral y en la medida que hay consolidación interna, el proyecto se enriquece en la interacción con otras instituciones educativas de la localidad, articulando su accionar con las organizaciones sociales. De este modo la escuela, poco a poco, va resolviendo el problema de la pertinencia, la orientación y el problema de contenidos educativos relacionados con el medio ambiente y los procesos económicos, sociales y culturales.
Otro salto cualitativo esta relacionado con la revolución científica y tecnológica, cuyo desafío exige incursionar en el uso de nuevos códigos y nuevos lenguajes.
En consecuencia, el liderazgo en la institución educativa implica enfrentar el desafío de la innovación centrada en aprendizajes de calidad, el desarrollo cognitivo, de capacidades; y, de actitudes y valores superiores. Por lo tanto, la gestión del potencial humano y de los recursos materiales y financieros se ordena en función de la gestión pedagógica, en una organización y clima institucional democrático y participativo.
2. Desarrollo del Modelo de Gestión
En términos exactos gestión se refiere a la conducción y/o orientación de medios para el logro de determinados fines. A nivel de la institución educativa, la gestión comprende al conjunto de acciones llevadas a cabo con el propósito de perfilar el uso de los recursos educativos a la consecución de la visión /misión institucional. Para aprovechar las fortalezas y transformar los problemas en soluciones
La gestión institucional comprende los procesos o funciones estratégicas de: planificación, organización, dirección, evaluación y control.
a) Planificación: es el proceso e instrumento a través del cual se articulan el proyecto educativo institucional, el plan anual de trabajo y los proyectos innovadores y de inversión. Estos tienen su origen en la lectura crítica de la realidad, previa al diagnóstico y se construyen en un proceso de investigación acción participativa transformadora.
b) Organización: consiste en la adecuación de la estructura organizativa y funciones a un enfoque pedagógico crítico y liberador que exprese el nuevo rol de la institución educativa, así como de los sujetos de la educación.
c) Dirección: es el proceso democrático de toma de decisiones, delegación de funciones y del ejercicio del liderazgo colectivo. En este sentido el Consejo Educativo Institucional (CONEI) debe ser el máximo órgano de dirección y la instancia que proponga las políticas y lineamientos de gestión y el director un líder pedagógico.
d) Evaluación y monitoreo: consiste en la elaboración de juicios de valor respecto del uso de los recursos, procesos, resultados, efectos e impactos de los planes y proyectos institucionales. Los ejes de la evaluación deberán estar centrados desempeño docente y clima organizacional.
e) Sistematización de experiencias: consiste en la reflexión crítica de la práctica educativa a la luz de un enfoque pedagógico integral, intercultural y transformador de la realidad.
Los componentes del modelo de gestión son: los principios, estructura organizativa, funciones administrativas y condiciones para la institucionalización.
2.1. Principios
A continuación presentamos un conjunto de ideas fuerza que denominamos principios que deben orientar la gestión institucional:
· La gestión centrada en los beneficiarios, es decir en los niños, adolescentes y jóvenes que asisten a la escuela.
· La concepción del institución educativa como un sistema abierto al aprendizaje, que innova permanentemente y responde con eficacia a los cambios en el contexto.
· Las estructuras participativas de comunicación horizontal que privilegian la creatividad y el compromiso colectivo entre el personal de la institución y los miembros de la comunidad educativa.
· El mejoramiento continuo como estrategia de cambio permanente, con el propósito de prestar servicios de calidad, que atiendan las demandas y necesidades del desarrollo humano de los usuarios de los educados y de sus familias.
· El desarrollo personal docente, administrativo y de servicio a través de un sistema de formación continua ajustada a los cambios que se suceden en los enfoques pedagógicos y organizacionales.
· La cooperación – negociación, mas que la competencia como forma de elevar la calidad del servicio y obtener beneficios mutuos entre las instituciones educativas de una misma comunidad.
· El proceso para la toma de decisiones en la formulación, ejecución, evaluación y monitoreo de la planificación integral debe ser democrático y participativo.
· La calidad de la enseñanza y el aprendizaje debe ser la principal el eje que oriente la gestión institucional.
· En espacios económicos, sociales y culturales tan diversos como los existentes en el país, la pertinencia es una condición necesaria para dar respuesta a las demandas y necesidades educativas de la población.
· Las brechas de género, urbano – rural, público - privado, etc. Requieren la necesidad de poner acento en el tema de la equidad como un principio básico de la gestión.
· La autonomía de las instituciones educativas es una condición indispensable para una buena gestión pedagógica y administrativa
· La democracia es un principio básico sobre el cual se debe desarrollar la gestión de las instituciones educativas
2.2. Estructura orgánica
La estructura orgánica de la institución se expresa comúnmente en un organigrama; en el manual de organización y funciones; manual de procedimientos administrativos; y, el reglamento interno de la institución educativa.
Representación de la organización tradicional
El organigrama[iv] estructural tradicional, representa gráficamente la organización con una línea de mando definida (vertical) un órgano de dirección en la “punta de la pirámide” que personaliza al director, sub directos y personal jerárquico de la institución educativa, del lado derecho el órgano de control (funciones que asume la UGEL) y del lado izquierdo el órgano consultivo que bien puede ser el Consejo Educativo Institucional.
Al lado derecho de la línea de mando se ubica el órgano de asesoría que pueden ser las coordinaciones por área pedagógica, y del lado izquierdo, el de apoyo, función que asume la administración o secretaría de la institución.
Tal como se puede observar el organigrama reproduce una realidad en donde prevalecen las relaciones verticales y el “principio de autoridad” por encima de las necesidades de comunicación que necesita toda organización para su desarrollo.
El Manual de organización y funciones[v] describirá las funciones generales de la institución educativa y las funciones específicas de cada cargo. Asimismo, determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura; precisa los límites jerárquicos y jurisdiccionales de cada unidad y establece las relaciones funcionales.
El Manual de procedimientos administrativos guardará coherencia con la estructura planteada en el organigrama y el manual de organización y funciones.
Dentro del enfoque tradicional, el reglamento interno debe ser elaborado bajo la conducción del director de la institución educativa con la participación y aporte de los docentes y personal administrativo. Asimismo, debe prepararse antes del inicio del año escolar y ser revisado por lo menos cada dos años, y de ser necesario, deberá ser actualizado de acuerdo a su funcionalidad a la evolución de la realidad institucional y a los principios y acciones establecidos en el proyecto educativo institucional, por lo tanto, su función es necesaria para lograr su estricto cumplimiento.
Representación de la organización democrática y participativa
A diferencia del enfoque anterior, el organigrama representa un sistema de comunicación y colaboración horizontal entre los diferentes órganos que configuran la estructura funcional de la institución educativa representada por una línea que los conecta.
B
El sentido de esta estructura organizativa es romper con el modelo burocrático - paternalista e instaurar un sistema organizativo democrático participativo que expresa una nueva cultura escolar.
El manual de organización y funciones adecuará las nuevas funciones generales de la institución educativa y las funciones específicas de cada cargo.
El Manual de procedimientos administrativos guardará coherencia con la estructura planteada en el organigrama y el manual de organización y funciones.
Dentro del enfoque democrático y participativo, el reglamento interno debe ser producto de la reflexión crítica que sobre su práctica desarrollarán los diferentes estamentos de la institución educativa.
2.3. Sistemas administrativos
Las funciones estratégicas son fundamentales para el desarrollo de la gestión pedagógica e institucional. Estas se efectivizan en los procesos de dirección, organización, planificación, evaluación y monitoreo. Sin embargo, la gestión necesita del concurso de un conjunto de funciones y sistemas administrativos para hacerse operativa. Estos son: presupuesto, estadística, personal, abastecimiento, jurídico legal, contable, información y comunicación.
Las instancias de gestión educativa descentralizada cuentan con órganos especializados que son parte de estos sistemas y asumen las funciones antes señaladas, sin embargo las instituciones educativas, teniendo en cuenta su capacidad instalada y el volumen de demanda que atienden desarrollan, también, estas funciones.
Presupuesto
La función comprende las fases del ciclo presupuestal como son: programación, formulación, revisión, aprobación y evaluación del presupuesto de ingresos y gastos.
En las instituciones educativas por lo general no se reciben fondos de la unidad ejecutora inmediata, es decir recursos ordinarios del presupuesto de la UGEL, sin embargo es posible que éstas bajo la modalidad de recursos directamente recaudados desarrollen actividades productivas y de servicios para recaudar fondos para el mantenimiento de la infraestructura de local escolar.
En el caso que la institución educativa sea centro base y responsable de meta de una unidad de costeo, el director tendrá la responsabilidad de consolidar los requerimientos en bienes y servicios de las instituciones educativas de la unidad de costeo al que representa; priorizar la atención de los requerimientos planteados; participar como miembro en el comité de gestión presupuestaria, demandando los recursos financieros del calendario aprobado, para atender las demandas de las instituciones educativas de la unidad de costeo al que representa; y, brindar información oportuna que requiera la unidad ejecutora, el pliego u otras instancias (MED: Unidad de Presupuesto).
Estadística
El ministerio de educación de manera periódica recoge información estadística mediante formularios que se diligencian anualmente en las instituciones educativas, con éstas se construyen las bases de datos de las Estadísticas Básicas (Esbas) y de los Censos Escolares (Sicens) que se presenta en la página Web (Escale).
La unidad de análisis para esta estadística es la institución educativa, por lo tanto, la captación, procesamiento y análisis de información estadística educativa, es una función muy importante en la medida que alimenta el diagnóstico institucional y da soporte a las decisiones de gestión pedagógica e institucional.
Personal
El desarrollo del potencial humano de la institución educativa requiere de procesos de reclutamiento, selección, descripción y análisis de cargos, evaluación y desarrollo del personal docente y administrativo.
Este último proceso requiere de parte de la institución educativa o red, el configurar un sistema de formación docente continua que garantice la complementariedad de la formación inicial del docente con su formación en servicio, asimismo, contar con un programa de desarrollo profesional que contemple no sólo los aspectos profesionales sino también las áreas personal y deontológica.
Abastecimiento
La logística institucional se desarrolla en los procesos de programación, adquisición, almacenamiento, distribución, mantenimiento y seguridad patrimonial.
La provisión de bienes y servicios deberá ser prevista en el Plan de Adquisiciones de la institución educativa a partir de sus necesidades y disponibilidad de recursos planteada en el proceso de presupuesto participativo.
Jurídico Legal
Por la frondosidad de dispositivos que rigen la gestión del sistema educativo es importante el análisis, interpretación y aplicación de normas legales, técnicas y administrativas en la institución educativa.
El CONEI deberá ser la instancia que promueva la reflexión crítica de las normas que emiten las instancias administrativas del sector, con el propósito de garantizar su aplicación guardando que éstas coadyuven a la satisfacción de las necesidades y demandas de la comunidad educativa.
Contable
El movimiento económico y financiero que desarrolla la institución educativa requiere de la elaboración y análisis de estados financieros, libro de caja e inventario de bienes.
El Comité de Recursos Económicos y Financieros tiene la responsabilidad asumir y/o delegar el registro contable de la diversas actividades que se realizan en la Institución Educativa, para de esta manera garantizar la transparencia en el uso de los fondos.
Información y comunicación
La promoción y difusión de la imagen institucional es muy importante para la buena gestión educacional.
Esta función se revalora en tanto que los diversos actores del proceso deberán manejar los aspectos de la gestión más importantes para ser difundidos entre la comunidad
2.4. Condiciones para la institucionalización
Son los prerrequisitos para que el lograr la consolidación de la cultura institucional, soporte básico del modelo de gestión innovador.
Ambiente escolar: relaciones con la comunidad y formalización de alianzas estratégicas
- Relaciones que nos interesa establecer con organizaciones y/o instituciones de la comunidad. La educación tiene que centrar sus acciones sobre base del conocimiento de la realidad concreta de la comunidad, para dar inicio a la elaboración del Proyecto Curricular Institucional y el Proyecto Curricular del Aula de tal manera brindar una educación de calidad.
Entre las organizaciones e instituciones, que estableceremos vínculos, tenemos:
· Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) en tanto que promueve las actividades administrativas y pedagógicas.
· La iglesias de la comunidad a las cuales asisten las familias que tienen a sus hijos en la institución educativa
· Centro de salud apoya en la prevención y detección de enfermedades infecto - contagiosas; además brinda el servicio del Seguro Escolar Gratuito.
· El gobierno local apoya en la infraestructura, limpieza y otros.
· Policía nacional brinda seguridad y charlas de Educación Vial, apoya la formación de la Policía Escolar.
Relaciones que debemos mantener con los padres de familia
Cultivar el principio de participación crítica y constructiva a favor del servicio educativo de la comunidad. Además deberá coordinar con la Dirección, profesor y demás miembros de la comunidad educativa, para permitir lograr en el educando un aprendizaje significativo y eficaz.
Actividades más adecuadas para fomentar la relación entre la institución educativa y la comunidad
Es preciso canalizar la participación de los estamentos en el planteamiento y la ejecución de actividades, vía las respectivas organizaciones: la junta de profesores, la Asociación de Padres de Familia (APAFA) y las principales instituciones los cuales nos lleven al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Clima institucional
Los procesos y sistemas de comunicación entre los agentes que interactúan en el espacio educativo son el elemento central de la dinámica de la gestión, es por ese motivo que el ambiente que se vive en la escuela a partir de las relaciones humanas entre sus miembros determina el estado de ánimo de la organización.
La percepción común o de grupo que se tiene respecto del proceso de cambios que experimenta la comunidad, el país y el mundo es fundamental para entender el desarrollo de los procesos pedagógicos y de gestión al interior de la institución educativa.
3. Proceso de cambio organizacional en las instituciones educativas
La magnitud y naturaleza del cambio organizacional está signado por la mayor complejidad del ámbito en donde se desarrollaran sus actividades, debido entre otras razones, cono ya lo hemos planteado, a la aparición de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTICs), y los nuevos enfoques de gestión que de ellas se derivan.
3.1. Razones del cambio
La primera razón importante es el redimensionamiento institucional debido a cambios en las características de la oferta y demanda por educación básica regular
Otro aspecto a resaltar, son los cambios emanados de la nueva Ley General de educación y sus reglamentos, asimismo, la posibilidad que en los próximos gobiernos se convoque a una Asamblea Constituyente y de ella se derive una nueva carta magna que cambie de manera sustancial el marco normativo de la educación en general y de la educación superior en particular.
La aparición de las nuevas tecnologías generará la necesidad de nuevas especialidades y equipos, obligando a las instituciones educativas a crear funciones y órganos, y a suprimir otros.
A partir de lo anterior se necesitará mayor especialización del potencial humano institucional, aumentando así los requisitos para el acceso y permanencia del personal docente y administrativo a las instituciones educativas.
Finalmente, una razón muy poderosa que nos obliga al cambio es la obsolescencia de la organización, evidenciada por la exigencia de cambios del modelo organizacional, en respuesta al cambio de concepción de la gestión, excesivo burocratismo, personal desmotivado, rutinario, resistente al cambio, que a veces por intereses personales o grupales que terminan en conflictos que afectan seriamente el clima institucional.
3.2. Propósito del cambio
La decisión de transformar las instituciones educativas responde al nuevo contexto, por lo tanto, es importante precisar sus objetivos operacionales.
a) Adecuar la estructura orgánica a los objetivos y fines de la nueva gestión.
b) Incorporar enfoques pedagógicos integrales, interculturales y orientados a la producción
c) Promover métodos democráticos en los procesos de toma de decisiones.
d) Eliminar las funciones y niveles innecesarios.
e) Optimizar la utilización de recursos.
f) Reducir los gastos administrativos.
g) Acercar la toma de decisiones al lugar de la ejecución, es decir desconcentrarlos.
h) Imprimir una mayor responsabilidad a todos los niveles.
i) Proporcionar mayores medios de coordinación.
j) Reducir las cargas de trabajo innecesarias en los niveles de decisión.
k) Acortar la cadena de mando agilizando la estructura.
l) Reforzar la asignación de recursos a los órganos de línea.
m) Establecer una estructura nueva para efectuar nuevas actividades.
3.3. Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio en las instituciones, dado su complejidad y características, deberá ser un proceso ordenado de etapas y fases como son: preparación y sensibilización, estudio, diseño, formalización e implementación participativa.
a) Importancia de la preparación del cambio institucional
Todo proceso de transformación requiere de condiciones objetivas o materiales y condiciones subjetivas o actitudinales, en ese sentido, el cambio en la organización de las instituciones educativas es un proceso que deberá partir de los propios actores, previa toma de conciencia de las razones y propósitos de la transformación.
En la preparación del cambio habrá que considerar algunos criterios como: conducción participativa del proceso; composición heterogénea de las comisiones de trabajo constituidas para tal efecto; responsabilidad por los resultados; y, planificación operativa concertada con los actores educacionales, en cada etapa.
b) Estudio previo: estado del arte de las instituciones educativas
El análisis de la situación actual de las instituciones educativas es un paso previo y necesario para su reorganización, por lo tanto, es imprescindible contar con un inventario de sus problemas, carencias, limitaciones y potencialidades. Asimismo, cómo operan estas instituciones en relación a su misión; cuáles son sus restricciones de carácter legal, económico y técnico; precisiones respecto sus orientaciones de política; y, la cantidad y calidad de sus resultados efectos e impactos logrados. En resumen, la identificación de las raíces estructurales (ecológicos, económicos, sociales, culturales, políticos y educativos) de los problemas para afrontar de manera estratégica la superación de las mismas.
c) Diseño de la nueva organización de las instituciones educativas
La propuesta de organización se basará en el nuevo rol que le toca cumplir a las instituciones educativas al 2021, en consecuencia, este proceso deberá operacionalizar las categorías de la nueva gestión con el propósito de redefinir los conceptos más generales (finalidad) hasta llegar a las particularidades de la marcha administrativa (procedimientos de trabajo).
El diseño organizacional deberá atender las siguientes características:
a) Tamaño de la institución educativa según número de estudiantes que atiende (Orihuela: 2002).
b) Atención docente: instituciones educativas unidocentes, polidocentes incompletas o multigrado y polidocentes completas.
c) Nivel educativo al que atiende: inicial, primaria y secundaria.
d) Tipo de gestión: pública o privada.
e) Área de desarrollo: urbano, urbano marginal y rural.
f) Lengua materna de los estudiantes: español, quechua, aimará, dialectos amazónicos, etc.
Determinación de la finalidad
Aquello que pretende alcanzar la institución de manera permanente es lo que define su finalidad. Para tal efecto es necesario: (a) la consolidación de la identidad institucional y la afirmación de un clima afectivo y participativo, que se encuadre (b) en las normas legales, técnicas y administrativas vigentes a la fecha. Esta finalidad deberá ser revisada de manera constante en la medida que del desarrollo del proyecto educativo institucional y del avance científico y tecnológico.
La finalidad de las instituciones educativas al 2021 se define tomando en cuenta los procesos, resultados, efectos e impactos que se espera lograr.
Determinación de los objetivos institucionales
Sobre la base de la finalidad institucional se hace necesario establecer los objetivos que expresen con nitidez las necesidades de sus beneficiarios directos. Los objetivos de las instituciones educativas al 2021 se definen sobre la base de su finalidad.
Establecimiento de las funciones generales de la institución
Las funciones derivadas de la finalidad y objetivos, entendidas como el conjunto de actividades permanentes, afines e interrelacionadas, darán lugar, a partir de su agrupamiento a las unidades orgánicas de la institución.
Las funciones de las instituciones educativas al 2021 se definen sobre la base de sus objetivos
Diseño de la organización
En base al agrupamiento de funciones se establece la estructura y niveles jerárquicos de la institución.
Atendiendo a la naturaleza de las nuevas funciones y a las necesidades de la institución y sus usuarios, se propone la siguiente estructura para las instituciones de educación básica regular
I. Órgano colegiado de dirección: dirección general, consejo directivo y consejo consultivo
II. Direcciones de línea: Académica, Investigación e Innovación y de Proyección Social.
III. Unidades académicas y administrativas
IV. Unidades académicas funcionales a problemas estructurales.
V. Estamentos de participación: docentes, estudiantes y trabajadores administrativos.
Diseño de sistemas, métodos y procedimientos de trabajo institucional
La nueva estructura orgánica requerirá de un renovado conjunto de sistemas estratégicos como son: planificación, presupuesto, racionalización, información, supervisión y control social, asimismo, sistemas de apoyo como: personal, contabilidad, tesorería, abastecimiento y estadística. De la misma manera, nuevos métodos y procedimientos participativos de trabajo que se adecuen a la finalidad de la institución.
Establecimiento de un nuevo cuadro de asignación de personal
El recurso más importante de la nueva organización son sus trabajadores docentes, administrativos y de servicio, en consecuencia, es imprescindible determinar las necesidades de cargos estableciendo la cantidad y características de los puestos necesarios para cumplir la misión institucional.
Asignación de recursos humanos, materiales y financieros
Sobre la base de la asignación de personal se propondrá la asignación de los recursos materiales, financieros y de infraestructura básica – bienes de capital – para el ejercicio de la gestión institucional.
Formalización
La puesta en marcha del proceso de cambio en las instituciones educativas requiere de su formalización, es decir, la necesaria elaboración de un documento que explicite la propuesta para su implementación (Plan Estratégico), este deberá incluir la estrategia ya sea gradual o inmediata; los proyectos de normas legales, técnicas y administrativas, así como la finalidad, objetivos, funciones generales, estructura básica, sistemas métodos y procedimientos.
Implementación
Es la etapa final o de culminación que implica la puesta en marcha del cambio organizacional. Esta etapa deberá considerar los aspectos de asignación de personal, recursos materiales, tecnológicos y financieros, así como de infraestructura básica.
d) El sistema de planificación estratégica
Al año 2021 las instituciones educativas deberán contar con herramientas para el análisis prospectivo organizadas en un sistema de planificación participativa estructurado de la siguiente manera:
Proyecto Estratégico Institucional.
Contiene el análisis prospectivo de mediano y largo plazo de la institución de la institución, incluye en su formulación la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la institución.
Planes operativos
El Plan Operativo Anual hace posible que las propuestas planteadas en el Proyecto Institucional, se hagan realidad progresivamente. Contiene los objetivos pedagógicos y de gestión que debe alcanzar del establecimiento en el plazo de un año. Asimismo, incluye los programas, subprogramas, componentes, actividades y metas a cumplir en el plazo de un año.
Proyectos de innovación, mejoramiento e inversión.
Se implementan con el propósito de enfrentar, en el corto plazo, problemas complejos que afronta la gestión pedagógica e institucional.
Planificación integral de las instituciones educativas
El proyecto institucional, el plan operativo y los proyectos de innovación, mejoramiento e inversión son un solo proceso de planificación desarrollado en tres espacios paralelos. No se trata de planes distintos para situaciones diferentes.
Desde nuestra perspectiva la planificación concertada y los presupuestos participativos con los sujetos educativos de la institución son la esencia del proceso de planificación integral, en la medida que expresa de manera explícita y ordenada la utopía que la organización desea lograr para responder a las necesidades y aspiraciones de la educación de los niños y adolescentes, en ese sentido el proyecto encarnará respuestas a los desafíos que la sociedad presenta como la necesidad de revalorar las culturales populares y expresiones artísticas de su entorno para afirmar la identidad nacional desde la diversidad, la necesidad de relacionar educación y producción, cuidar el medio ambiente, insertarse en el mundo de la informática y telemática, entre otras motivaciones.
e) Monitoreo, evaluación y sistematización de experiencias
En este aspecto se propone promover el desarrollo de las capacidades de los actores educativos para la conducción del proceso de autoevaluación y mejoramiento permanente de la gestión educacional.
Acompañamiento el desarrollo de la planificación integral de la institución de formación magisterial.
El proceso de planificación integral deberá guardar consistencia lógica en esa medida se aplican los siguientes criterios de evaluación:
a) El proyecto institucional orienta y define el estilo de la organización
b) Las herramientas de la planificación integral son derivadas del proyecto institucional.
c) El proyecto institucional responde a los valores y principios compartidos por los sujetos de la organización.
d) Se priorizan valores que reflejan los objetivos estratégicos de la institución.
e) El proyecto institucional orienta los planes operativos y los proyectos específicos.
f) El proyecto institucional potencia el consenso entre los diferentes estamentos de la organización
Los juicios valorativos en función a una escala ordinal serán el resultado de la evaluación.
Juicios de valor respecto de los resultados, efectos e impactos del trabajo institucional.
El producto institucional está expresado en los resultados, es decir, en la relevancia y la pertinencia de los aprendizajes que adquieren los estudiantes, asimismo, en el número de egresados de las instituciones de EBR que están en educación superior, con éxito. De otro lado, los efectos se pueden calificar como la transformación que se opera en los sujetos que han logrado culminar sus estudios y son aplicados en la vida diaria. Finalmente, los impactos son la trascendencia de los resultados institucionales al conjunto de la comunidad que los circunda, sobre todo en la generación de un liderazgo colectivo transformador de la realidad social.
Reflexión teórica de la práctica educativa para valorar la orientación educativa institucional a la luz de criterios y enfoques pedagógicos pertinentes desde una visión de educación popular.
Sistematización de experiencias. Ningún proceso de gestión educativa podrá seguir el cause transformador de la realidad educativa y social, si la experiencia cotidiana no es sometida a procesos de reflexión crítica constructiva, que permitan corregir y reorientar el proceso. Ver la gestión institucional en educación básica regular como un proyecto de desarrollo humano de los sujetos y actores que la promueven, es decir, como un proyecto de vida, ayudará a superar concepciones autoritarias así como a los posiciones anárquicas que ven al conflicto como única estrategia para la solución de los problemas.
Por todo lo anterior, la reflexión de la práctica será aún más rica si se realiza con concepciones que permitan ver a la realidad como totalidad y en su dinámica de cambio, con enfoques teóricos claros y desde la perspectiva de la epistemología y sabiduría de las culturas populares y ancestrales. Todo esto apunta a desarrollar un pensamiento pedagógico propio y contribuir al desarrollo de una teoría educativa que facilite la interpretación de los problemas y potencialidades, orientar la práctica pedagógica
Bibliografía
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Referencias
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Se puede examinar el documento del Banco Mundial editado por Daniel Cotlear: Un nuevo contrato social para el Perú, conclusiones y recomendaciones, páginas de la 88 a la 96. Lima – Perú, 2006.
[ii] Foro educativo. Carta al presidente electo. Lima 24 de julio del 2006.
[iii] Tomado de: Luis Guerrero Ortiz. Gestión para el cambio. En: http://educhevere.blogspot.com/2007/02/gestionar-el-cambio.html.
[iv] Son representaciones gráficas simplificadas de la organización que ha adoptado la institución educativa. Se elaboran con fines de organización y como herramienta de análisis. El organigrama será utilizado para informar a los miembros de la institución educativa. la posición que ocupan y la relación que tienen con el resto de la organización; asimismo, proporcionan una visión global de la estructura e informan a los usuarios sobre como se encuentra organizada, entre otras aplicaciones. Se hará uso de los organigramas estructural, funcional y nominal.
[v] Es un documento técnico de carácter orientador que describe la estructura y funciones del institución educativa. Asimismo es un instrumento de ordenamiento y control para toda entidad.
[vi] Es el documento técnico que contiene el conjunto de procedimientos que se realizan en la institución educativa, con descripción del nombre, requisitos, acciones, especificaciones y diagramas de flujo.
[vii] Es el instrumento que define las normas, funciones y procedimientos que regulan la vida de la institución educativa. En él se establecen los derechos y deberes del personal, los criterios de administración y manejo de recursos, el desarrollo de las actividades académicas y administrativas, el régimen económico y disciplinario entre otros.
En el cuadro adjunto se puede apreciar que las variaciones en el rendimiento no alteran en mayor medida la relación costo efectividad de los proyectos alternativos.
En el cuadro precedente muestra que las variaciones en el costo total del proyecto no alteran en mayor medida la relación costo efectividad de los proyectos alternativos.
Tal como se puede observar en el cuadro adjunto, el aporte de los padres de familia (un nuevo sol anual) no es suficiente para cubrir los costos de operación del proyecto. A partir del segundo año se presenta un déficit de financiamiento del 53.3% que llega hasta el sexto año a 32.4%.
En el cuadro adjunto se muestra que, la unidad ejecutora que se hará cargo del proyecto “Caracoles Fuente de Progreso” que pondrá en marcha la institución educativa “Libertador San Martín”, será la Dirección Regional de Educación (DRE) de Huaraz. Tal como lo demuestran las cifras, el flujo incremental de su presupuesto de bienes y servicios hace posible que ésta financie el déficit con creces.
La institución educativa “Libertador San Martín”, para el desarrollo del proyecto “Caracoles Fuente de Progreso”, considera un aporte anual de los padres de familia de S/. 1 (un nuevo sol).
Por los resultados se concluye que, los proyectos alternativos no presentan rentabilidad económica, en la medida que ambos observan valores negativos.
Cálculo del Valor Actual del Flujo de Costos Sociales Netos
Por los resultados se concluye que los proyectos alternativos costos adecuados, en la medida que ambos observan valores positivos.
El modelo propuesto explica que cualquier variación en el rendimiento de los alumnos (producto) puede ser atribuida a la intervención en la escuela. En este caso puede ser a la dotación de materiales educativos (insumos); a la aplicación de una nueva metodología (procesos); o a un programa de desayunos escolares (contexto).
Las "O" indican mediciones; la X, la aplicación del tratamiento experimental y las "d" las diferencias en las mediciones "antes - después".
La otra forma es hallar los costos por unidad de logro, dividiendo los costos del proyecto entre el índice de efectividad; de la siguiente manera: 
El primer cociente nos permite medir la eficiencia relativa del proyecto. Cuanto mayor sea el cociente más eficiente es el mismo.
Como se puede observar en el cuadro adjunto, la institución educativa “Julio C. Tello” presenta el equipamiento e insumos físicos requeridos por los proyectos alternativos, éstos incluyen mesas y sillas unipersonales, escritorio y silla, computadora, fotocopiadora, TV y DVD, entre otros recursos.
La institución educativa “Gorgonio Huamán” se ha organizado – en cada proyecto alternativo -, previa descripción, para las fases de preinversión, inversión y post inversión, la duración de cada una de las etapas de las cuales se desprenderán las actividades correspondientes.
Tal como se observa en el cuadro adjunto los costos de cada proyecto alternativo están dados por la remuneración a los docentes, psicólogos, profesional técnico, y los gastos de los servicios básicos (materia prima para los talleres productivos); financiados por entidades públicas y privadas.
b) Precisar los costos unitarios y por periodo, a precios de mercado, de cada bien y servicio: tomando en cuenta la lista anterior, se deberán determinar los costos unitarios de los bienes y servicios mencionados, valorados a precios de mercado, diferenciando los costos de la inversión de los costos de la operación. De ser posible y necesario se deberá clasificar a los costos en insumos nacionales, insumos importados y personal y mano de obra requerida.
Alternativa 2: Se cuentan con dos aulas cada una de 60 m2 para la implementación de los talleres productivos en Nuevos Soles. Cuyo presupuesto se detalla en el cuadro siguiente: 
Después de determinar las etapas de cada una de las fases, y su duración, así como el horizonte de avaluación de los proyectos alternativos, es necesario organizar el desarrollo de las dos primeras. Para ello, será necesario elaborar un esquema que relaciones las etapas y fases entre sí, tal como muestra el ejemplo que presentamos a continuación.
Una mención especial merece la consideración de una cuarta etapa del proyecto denominada de liquidación, en esta se da por culminado el proyecto, se termina la relación laboral con el personal a cargo de la operación y se dan de baja los activos adquiridos para este fin.
La curva de demanda educacional es la relación entre cantidades demandadas (matrícula) y diferentes precios alternativos (costos del servicio) en diferentes periodos de tiempo (años), manteniendo a los otros determinantes inalterados (ceteris paribus).
Tal como se observa en el gráfico, existe una relación inversa entre demanda por el servicio educativo y costo / precio. Si el precio de la educación aumenta la demanda cae, asimismo, si el precio del servicio disminuye la demanda se recupera.
En el ejemplo adjunto se asumió a la población de la provincia de Bolognesi del departamento de Ancash como referencial, tomando como base el grupo de edad de 3 a 5 años de edad. Las proyecciones al 2012 se estimaron en base a la tasa de crecimiento intercensal (1993-2005) que se calculo en 0.8% anual.
Para este caso se asumió a la población del distrito de Aquia de provincia de Bolognesi del departamento de Ancash como potencial, tomando, de igual manera, como base el grupo de edad de 3 a 5 años de edad. Las proyecciones al 2012 se estimaron en base a la tasa de crecimiento intercensal (1993-2005) que se calculo en 0.5% anual.
La demanda efectiva estimada supone la no existencia de un proyecto de intervención, es decir es una “demanda efectiva sin proyecto”.
La curva de oferta educacional es una tabla que relaciona precios alternativos (costos de la enseñanza) en diferentes cantidades (vacantes que oferta la institución) que se llevan al mercado. Todo esto en un periodo de tiempo (años), manteniendo a los otros determinantes inalterados (ceteris paribus).
Tal como se observa en el gráfico, Existe una relación directa entre oferta del servicio educativo y su precio. Si el precio de la educación aumenta, la oferta incrementa, asimismo, si el precio del servicio disminuye, la oferta cae.
La capacidad instalada en lo que se refiere a infraestructura servicios básicos, personal docente y otros: siguiendo el ejemplo anterior mostramos los recursos humanos de la institución educativa en términos de estudiantes, secciones y docentes. 
La tendencia histórica de la matrícula por nivel grados y turnos: es la base sobre la cual se establece una visión prospectiva de la matrícula en l área de influencia.
Características de la gestión pedagógica: se relaciona con el manejo de la programación, ejecución y evaluación curricular, asimismo, del monitoreo del desempeño docente
Infraestructura: considera los espacios con que cuenta la institución educativa en los cuales desarrolla labores de enseñanza y aprendizajes, asimismo, tareas de dirección, organización y gestión.
Recursos Físicos: hay que considerar los equipos y materiales educativos, así como muebles de clase, oficina, equipos de cómputo y otros.
Organización y gestión de los servicios educativos: monitoreo de la actividad docente por parte de la dirección y la evaluación del cumplimiento de logros de aprendizaje por los estudiantes.
En el ejemplo precedente, que es el de una institución educativa del nivel secundario, según los criterios normativos del Ministerio de Educación para el nivel, se sugiere un número mínimo de 35 estudiantes para la especialidad de Ciencias y Humanidades.
Optimización de la infraestructura: un aspecto importante para apreciar las condiciones de la oferta, está referido a la dotación de la infraestructura existente, el tamaño y confort de las aulas y de los ambientes de la institución educativa que podrían brindar los servicios educativos a los demandantes del área de intervención
En la institución educativa “Pachacutec” se brindará el servicio Educativo en los 16 ambientes, de 15 aulas y un almacén existente, con el mismo equipamiento de hace más de 5 años. La oferta estaría constituida por la capacidad de atender a la población existente. Considerando que la infraestructura actual está en operación y no en riesgo, y se podría decir que la oferta de nivel secundario no es nula. Tal como se observa en el cuadro adjunto, el índice de ocupabilidad es de 1.3 m2 por estudiante por lo cual la oferta se optimiza en 35 estudiantes y 3 secciones.
En la institución educativa “Pachacutec” los recursos físicos llámese mobiliario y set de materiales se optimizan, en el primer caso a 500 estudiantes y 15 secciones, y en el segundo, a 105 estudiantes y 3 secciones.
La oferta optimizada total de la institución educativa “Pachacutec” – tal como vemos en el cuadro adjunto – se deriva de los optimización de los recursos físicos en 105 estudiantes y 3 secciones.
Dado que la única que brinda el servicio para nivel secundario en toda la zona de influencia es la institución educativa “Pachacutec”, la oferta optimizada total será igual a la de esta institución educativa. Se ha determinado que sólo cuenta con 15 secciones para atender a cualquiera de los grados de secundaria el cual será su oferta optimizada a lo largo de todo el período, que será constante e igual.
Tal como se observa, el mercado educacional esta en equilibrio cuando la cantidad ofertada es igual a la cantidad demandada a un precio fijado en determinado periodo de tiempo.
La oferta del servicio educativo del nivel secundaria en el ámbito de influencia del proyecto está dada exclusivamente por la población escolar desde el primero hasta el quinto grado de educación secundaria que atiende la Institución Educativa de la referencia. Tal como se observa en el cuadro adjunto, ésta resulta de restar la demanda efectiva de la oferta optimizada
